创业板上市公司员工中的“领头羊”

硅谷顶级早期投资机构 Greylock 合伙人 Sarah Tavel 最近展示了她关于创业公司人才评估的一个框架。这家机构曾领投 Facebook 的 B 轮、LinkedIn 的 B 轮，并参与 Airbnb 的 A 轮融资。本文已获 Sarah 和 Greylock Partners 机构翻译授权。

创业公司的两类员工

我相信初创公司数量广泛的，大概是这两类员工：

第一类，把进入初创公司视为是份“工作”：进来，工作很努力，有些还很擅长。但这里，终究对他们只是份“工作"，他们想确认劳有所获，只要心理处于平衡，并且如果跳槽到另一家公司，可拿到薪酬有限，他们就很稳定，不会考虑离开。

这类员工是理性的行动者，他们给公司带来价值，而这种价值增加，基本是以“线性”方式呈现。

另一类员工则完全不同，这个群体似乎有完全不一样的 DNA。他们把满腔热情全投入到公司，这样做，是因为相信自己有使命，他们带来的价值要远远超过他们具体负责的工作内容和职责。

他们通常非常努力，而且经常自发工作到很晚，会不断追问：怎样才是对公司最好方式？最重要的是：这群人，还在“身体力行”公司价值观，他们给到公司的价值，不是以“线性”方式呈现，我把这类人，视为是高增长初创公司内的“线粒体”。

硅发布注：线粒体（Mitochondrion）是细胞中制造能量的结构，科学界也给线粒体起了个别名，叫 “power house”，即“细胞发电厂”，一个细胞内含线粒体数目可以从几百个到数千个不等，越活跃的细胞，含有线粒体数目越多

创始人的工作

而一个创始人的工作，就是要在公司各个成长阶段，去吸引和保留住这些“线粒体”。

在创业公司早期，这种非常罕见、凤毛麟角的“个体”，就是公司核心；而当公司规模化，这些“线粒体”将成为领导者。这类人应该被珍惜、被招聘，并且让其他员工以其为榜样。我觉得这一过程，基本会有以下三件事情：

学会辨识

首先，你得学会“辨别”这个线粒体群体。在你公司里，谁是“线粒体”？

列出名单，并花时间和精力投资于和他们关系，也投资他们人本身。随时了解又有哪个“线粒体”进入了公司，了解他们在想什么。

价值观面试

一个公司价值观，简单说就是员工怎么做才能在公司获得晋升。像我之前提过，“线粒体”不只是能把自己工作出色完成，还会“身体力行”代表起一个公司价值体系。

也就是说，为最大程度雇到“线粒体”，你不能只是把面试重心放在能力考核上，你还需要设计出能挖掘面试者价值观的面试。

这种面试，通常能帮你最终决定一个候选人是否与你公司核心价值观相匹配，而这些面试，应该由创始团队亲自操刀，或在公司已经规模化时，由那些早就已经在你公司工作的“线粒体”充当面试官。

不过，价值观面试不能确保你一定可以雇到“线粒体”，但如果不做类似面试，或面试交谈中不去强调/传达你认为价值观的重要性，你最后的招聘流程很可能差强人意。

就像细胞中的真实线粒体，如果你在“复制”它们方面不做努力，基本上这种类型的员工，是不太可能直接自我繁殖为一大堆“线粒体”员工的。

线粒体是半自主性细胞器，自身含遗传表达系统，但编码的遗传信息十分有限，它的复制基本是半自主的。

准备好打破“等级”

我看过初创公司犯过的最大错误，就是给以上两种不同特点的员工制定同一薪酬标准。

没有突破薪酬等级制度的公司，会低估“线粒体”员工带来的价值，并最终在激励和保留住他们方面挑战他们。

我这个建议可能会让一些人担心：这样会否在团队中制造出不平等氛围？

需要明确的是：我所说的这个“线粒体”群体，只可能是你员工基数中非常小的一个比例，这种人不可能到处存在，对这类人，他们所具备的无与伦比的影响/冲击力应该是不言自明的。

也就是说，如果你想推行“线粒体”这样一种思维方式，去鼓励你所有员工，一种办法，就是去强调工作职位描述外的价值观或影响力，把这个作为绩效考核一部分。比如在我以前呆过的 Pinterest，我们有个 2x2 坐标轴，一轴代表影响力；另一轴，则代表价值观。

Greylock 另一合伙人 John Lilly 曾提及，他在 Mozilla 做 CEO 时大伙儿整天讨论“影响力”，从项目上下到公司内外，我怀疑这两种方式都可行，重点是：你所强调重视的那个东西，利益要在“个人”之上，特别是当一个公司处在由几十个人规模化到几百个人这样的关键阶段，要把它作为公司文化一部分落到实处，就更是难上加难了。